Veranderingsbestuur prosesstappe

Besighede moet bereid wees om aan te pas by veranderende voorkeure kliënt, mededingende druk, nuwe tegnologie en die regering regulasies. `N buigsame besigheid bestuur risiko`s, gryp geleenthede en floreer. Twee gebruikte verandering-bestuur modelle is Duitse sielkundige Kurt Lewin se drie-stap model en Harvard Universiteit professor emeritus John Kotter se agt-stap model. Die Lewin model oorgange `n organisasie van een toestand na `n ander, terwyl Kotter se model voeg meer detail na hierdie oorgang.

Unfreeze die organisasie deur die skep van `n dringende behoefte aan verandering. Kotter is van mening dat die sleutel tot suksesvolle bestuur van verandering is die wysiging van gedrag. Werknemers gewoond te raak aan `n sekere manier van dinge doen en weerstaan ​​elke poging om te verander, veral as daar is geen dwingende rede om dit te doen. Suksesvolle verandering begin deur die skep van `n gevoel van dringendheid onder die "relevante" mense - byvoorbeeld, deur te verduidelik hoe die maatskappy vinnig om nuwe mededingers of nuwe tegnologie moet reageer. "Relevante" beteken nie klein- dit beteken om almal wat gereed is vir verandering kan beïnvloed.

Begin die oorgangsproses. Hierdie stap kan verwarrend wees, want terwyl mense besef dat verandering kom, hulle is nie heeltemal seker oor die besonderhede. Kotter en ander breek hierdie stap af in verskeie kleiner stappe. Begin met die bou van `n span onder leiding van `n senior uitvoerende wat gemagtig is om te verander oor die hele organisasie te maak. Die span en sy leier moet voldoende geloofwaardigheid en krag hê binne die organisasie om die verandering agenda van konsep te ry na die werklikheid. Senior leierskap moet ondersteunend en aktief betrokke by die monitering van die implementering verandering en kommunikeer die belangrikheid daarvan om die rang en lêer om hul buy-in te kry. Moedig bestuurders om te laat gaan van hul smal bekommernisse en fokus plaas op die groter goals- vervang of toewys diegene wat nie bereid is om te verander. Komplekse bestuur van verandering vereis ook voltydse hulpbrontoekenning, so belê in opleiding en ondersteuning personeel.

Bou momentum vir verandering. Draai verandering-Weerstandiges in gelowiges en advokate met bestendige kort termyn oorwinnings, soos `n toename in kliënte tevredenheid vlakke as gevolg van verbeterde oproep-tou bestuur. Dit bou momentum vir verandering. Byvoorbeeld, aangehaal `n 2005 "Harvard Business School werkende kennis" artikel die "70 persent" beginsel - gaan na die veld met wat werk en dan maak aanpassings - met proses herontwerp poging vragmotor maatskappy Schneider Nasionale se. Jy kan eindig met geen verandering glad as jy wag tot die hele proses alles op een slag te implementeer of te wag vir die perfekte oplossing.

Refreeze en hervestig stabiliteit in die organisasie. Werknemers begin nuwe roetines en geleidelik terug te keer na die vorige produktiwiteit vlakke wat tydens die verandering implementeringsproses mag gely het. Vestig en te koester `n nuwe Kultuur-indien nodig, maak die nodige veranderings in operasionele en senior leierskap.