Stappe in Corporate Planning

Stappe in korporatiewe beplanning en sy opvolger-strategiese bestuur-hou `n reeks vrae. Sommige kyk na hoe goed huidige interne struktuur `n firma se lyn met eksterne realiteite, soos markte en makro-ekonomiese tendense. Hierdie inventaris vertel `n maatskappy wat dit is en waar dit staan. Nou kom die toekomsgerigte vrae: Wat en waar kom die maatskappy wil wees, en hoe dit daar?

Sleutel konstrukte en prosesse van gestruktureerde korporatiewe beplanning-situasie-analise, missiestelling, doelwitte en strategieë-onderlê vandag se strategiese besluitneming. `N Firma moet weet wat dit is goed op en wat dit is nie, wat bemark kan floreer in, en wat strukturele, mededingende en ekonomiese uitdagings wat dit gesigte. Dit moet self ook definieer deur die soek en vind wat sy kliënte is en wat unieke voordele wat dit bied aan die kliënte. Eers dan kan die firma te vang met die fundamentele vraag wat en waar kom dit wil wees in die toekoms kom? Hierdie visie vorm sy operasionele doelwitte, insluitend watter produkte, markte, posisionering en kundigheid sal belê in aandag verskuif nou na die praktiese aspekte van uitvoering:. Entry mark of uitgang, produk ontwikkeling, vervaardiging of dienslewering, pryse, reklame en verspreiding.

Korporatiewe beplanning begin in die 1950`s as `n uitvloeisel van die jaarlikse kapitaal begrotingsproses. Besluite oor hoeveel om te belê in `n groeiende aantal diverse produk lyne bewys toenemend ingewikkeld te wees. Weeg die potensiële impak van elke belegging teen die groei van die korporasie langtermyn vereenvoudig die besluitneming. In die 1960`s en 1970`s, het die fokus verskuif meer na die aangaan van nuwe markte. Gedetailleerde lang afstand planne vooraan alle hulpbronne die korporasie se rigting wat einde. Hierdie is verlate tydens die ekonomiese wisselvalligheid en strukturele verandering van die 1980`s ten gunste van die identifisering en benutting `n firma se "mededingende voordeel." Bottom-line-gedrewe maatskappye in die 1990`s het tot die ontwikkeling van buigsame kernvaardighede in staat vergadering steeds veranderende mark aanvraag.

Sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings analise kaarte die besigheid werklikhede `n firma moet hanteer as dit gaan vorentoe. Politieke, omgewings-, maatskaplike en tegnologiese analise identifiseer tendense wat sy eksterne omgewing. Mededingende strategie kaarte die invloed van kopers en verskaffers, die waarskynlikheid van produk plaasvervangers, hindernisse tot toegang en uitgang, en die intensiteit van wedywering tussen maatskappye in `n gegewe bedryf. Kritiese sukses faktore uitspel doelwitte wat sonder versuim nagekom moet word. Besluit bome omtrek alternatiewe scenario stap-vir-stap-risiko-analise ken `n waarskynlikheid van `n verwagte uitkoms. Dinkskrum moedig visioenêre thinking- benchmarking stel die doeltreffendheid van bedrywighede van die firma se. Strategiese sake-eenheid analise evalueer die sterkte van `n produk lyn met betrekking tot sy mededingers en die algehele aantreklikheid van die bedryf segment waarin dit hoort.

Strategiese bestuur is meer vloeistof as korporatiewe beplanning was. `N Aantal ander stappe kan en word afgewissel tussen, of gedoen parallel met die basiese volgorde van situasie-analise, missiestelling, doelwitte en strategieë. Interne sodat faktore-wissel van kennisbestuur, te verwerk en organisatoriese ontwerp, om gebruik te maak van nuwe tegnologie-ondersoek. Eksterne faktore, soos intermaatskappy alliansies en nuwe bronne van kapitaal, betree ook die mengsel. Maatskappye wat van tyd tot tyd dink "buite die boks" is beter op die spot ontluikende markte en onverwagte kompetisie. `N stap bly, en `n paar maatskappye ignoreer hierdie stap op eie risiko: om `n stelsel in plek om die daaropvolgende doeltreffendheid van die gekose strategie te monitor.

Kenners nou is dit eens dat strategiese bestuur is `n voortdurende proses. Op sy ontstaan, die middelpunt van korporatiewe beplanning was die vyf-jaar plan. Vertroue in data-ryk ekonomiese vooruitskattings aangemoedig gebruik van `n drie tot vyf jaar tyd horison. Dit pas die korporatiewe ambisies van die dag uit te brei en te diversifiseer. Daaropvolgende onverwagte gebeure-olie skokke van die 1970`s en globalisering in die 1980`s-gewys hoe onseker die lang termyn kan wees. Beplan tyd horisonne gekrimp tot `n jaar.